La oficina existe, la plantilla existe, el crecimiento no. Normalmente es un problema de dirección o de canal, no de mercado.
Una filial que deja de crecer rara vez lo anuncia con claridad. Los ingresos se mantienen planos, después bajan un poco, y todo el mundo lo atribuye a que el mercado es más difícil de lo previsto, cuando la causa más habitual está más cerca: un director de país contratado antes de que nadie definiera lo que realmente tenía que hacer el puesto, una joint venture cuyos socios se han ido distanciando sin hacer ruido, o una estructura pensada para un equipo de entrada de cinco personas que nunca se rehízo para una operación de quince. Las cifras lo confirman más de lo que esperan la mayoría de las empresas. Los estudios del sector sitúan de forma constante la tasa de fracaso de las joint ventures en India entre el 60 y el 70 % una vez terminado el periodo inicial de la alianza, y las propias cifras del Ministerio muestran que los registros activos de empresas extranjeras en India caen aunque sigan llegando nuevas: llegar y quedarse son dos logros distintos. Un encargo de reestructuración parte de una pregunta directa que la mayoría de los equipos internos no pueden hacerse con objetividad: ¿es un problema de mercado o un problema de dirección y estructura que se escuda en el mercado?
Una valoración honesta de si el estancamiento es un problema de mercado, de liderazgo o de estructura, porque la solución es completamente distinta según la respuesta.
Un director de país o un directivo interino mientras se encuentra la persona adecuada para el puesto permanente, para que el negocio siga avanzando en lugar de estancarse aún más durante la búsqueda.
Cuando el estancamiento se debe a una relación tensa en una joint venture, mediación estructurada y, si hace falta, renegociación de las condiciones de la alianza.
Rehacer las líneas de reporte, el plan de plantilla y la estructura de responsabilidades para el tamaño que el negocio ha alcanzado realmente, no para el tamaño con el que entró.
Acciones concretas y medibles, con una persona con nombre responsable de cada una, revisadas según los resultados reales y no según la actividad.
Conversaciones directas con la dirección, la plantilla y, cuando procede, el socio de la joint venture, para separar lo que es realmente un problema de mercado de lo que es un problema de dirección o de estructura.
Un plan de reestructuración a 90 días construido a partir del diagnóstico, no de una plantilla genérica, con responsables con nombre para cada acción.
Incorporación de dirección interina cuando hace falta e implicación directa en la ejecución del plan, en lugar de entregarlo y retirarse.
Una revisión medida frente a los propios objetivos del plan, con una recomendación clara sobre si continuar, ajustar o salir.
