Formación práctica para equipos europeos que trabajan con India y para equipos indios que trabajan con Europa.
Impartida por personas que trabajan a diario en el corredor, con sus situaciones reales en lugar de casos prácticos genéricos.
La mayoría de los fracasos en proyectos entre India y Europa son fallos de comunicación disfrazados de problemas operativos. El plazo nunca fue realista, la objeción se planteó y no se escuchó, el escalado nunca llegó porque escalar parecía una acusación.
Nada de eso aparece en un informe de proyecto. Todo ello se puede entrenar.
Es el malentendido más caro del corredor, y se da en ambas direcciones.
En gran parte de la cultura profesional india, negarse directamente ante un superior o un cliente resulta incómodo, y el desacuerdo se expresa de forma indirecta: un acuerdo con matices, un cambio de tema, una pregunta sobre algo relacionado. Un directivo europeo oye un sí y reserva la fecha.
Ese mismo directivo interpreta después una respuesta tardía como una evasiva y no como un intento de no dar malas noticias, y la relación empieza a deteriorarse por algo que nadie dijo en voz alta.
En la otra dirección ocurre con la misma fuerza. La franqueza europea se interpreta a menudo en India como mala educación o como una crítica personal, y una opinión negativa dada delante de otros hace un daño real a la relación de trabajo.
Un correo europeo que en Róterdam sonaría simplemente directo puede sonar despectivo en Delhi, y el destinatario no se lo dirá.
Los programas se construyen en torno a su situación, su equipo y sus problemas actuales, no se imparten a partir de una presentación fija.
Cómo se expresa y se retiene el compromiso en cada cultura, cómo hacer una pregunta que obtenga una respuesta sincera y cómo confirmar un plazo de forma que el problema aparezca antes de que venza.
Quién decide realmente, por qué la persona de más rango en la sala puede ser la que menos habla y por qué una decisión acordada en una reunión puede revertirla alguien que no estaba en ella.
Cómo transmitir una opinión difícil sin dañar la relación, cómo hacer que escalar sea seguro para que los problemas lleguen pronto y por qué una política europea de puertas abiertas no genera, por sí sola, apertura.
El ritmo de las reuniones, qué preparación se da por hecha, cómo se usan de forma distinta los órdenes del día y la conversación honesta sobre los plazos y lo que significa una fecha comprometida para cada parte.
Dónde se fija realmente el precio, el papel de la relación antes que las condiciones, por qué un acuerdo firmado puede tratarse como el inicio de una negociación y cómo cerrar sin ofender.
Hábitos prácticos para un directivo europeo con equipo en India y para un directivo indio con una matriz europea: cadencia, seguimiento por escrito y cómo construir confianza sin compartir oficina.
Las sesiones duran media jornada o una jornada completa, en persona o en línea, para grupos de hasta unas veinte personas. Hay coaching individual para directores de país y altos directivos.
Conversaciones breves con ambas partes sobre lo que realmente está fallando. El problema que se plantea y el real suelen ser distintos.
Un programa construido en torno a sus situaciones y a su equipo, con ejemplos reales de su negocio en lugar de escenarios genéricos.
Interactiva, no expositiva. Los participantes practican las conversaciones que les cuestan, incluidas las que han estado evitando.
Un pequeño conjunto de hábitos con los que sale el equipo: cómo confirmar un compromiso, cómo plantear un problema, cómo dirigir la llamada semanal.
Una sesión de seis a ocho semanas después sobre lo que funcionó y lo que no, porque un solo día de formación cambia muy poco por sí solo.
Orientación general, no asesoramiento sobre un asunto concreto. Los requisitos y plazos cambian, y las normas varían según el sector.
Lo sería si tratara del carácter nacional. No es así. Trata de normas profesionales concretas y observables: cómo se expresa el compromiso, cómo se manifiesta el desacuerdo, cómo influye la jerarquía en quién habla.
Enseñamos a observar y comprobar en lugar de suponer, y dejamos claro que las personas varían enormemente dentro de cualquier cultura.
Quien tenga la relación de trabajo. Normalmente, jefes de proyecto, ingenieros, compradores y gestores de cuentas europeos que tratan con India cada semana, y el equipo indio que trata con ellos.
Las sesiones de mayor valor son las que tienen a ambas partes en la sala, porque cada una escucha cómo vive realmente la otra la relación.
Sí, y es la mitad del trabajo. Los equipos indios que trabajan con matrices europeas se benefician del mismo material a la inversa: qué se pretende con la franqueza en el norte de Europa, por qué escalar pronto se espera y no se considera deslealtad, y cómo decir que no a un cliente europeo sin perder la relación.
Sí. Las sesiones pueden impartirse en inglés o en español, lo que importa en equipos españoles para los que trabajar en inglés añade una capa de cautela que entorpece la formación.
Los hábitos concretos, como la forma de confirmar un plazo o de dirigir una llamada semanal, cambian de inmediato y el efecto se ve en semanas.
El cambio de fondo lleva meses y necesita refuerzo, por eso incluimos una sesión de seguimiento en lugar de impartir un día y marcharnos.
A menudo sí, y es un punto de partida más útil que un programa general. Hablamos por separado con ambas partes, identificamos dónde se rompe la comunicación y diseñamos una intervención breve en torno a esa relación concreta.
Donde un equipo distribuido hace que esta formación se amortice antes.
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Leer más →Donde la formación se aplica en la práctica, en una semana de reuniones.
Leer más →Un proyecto estancado, un equipo que no informa de los problemas, una relación con un distribuidor que se ha enfriado o, simplemente, un grupo que va a empezar a trabajar con India por primera vez. Le diremos si la formación es la respuesta o si es otra cosa.
Respondemos desde Nueva Delhi y desde Bilbao, así que los clientes europeos no esperan un día para recibir respuesta.
Onesto Management Consultancy
Nueva Delhi, Bombay, Bangalore, Hyderabad y Bilbao
